Zarządzanie projektami w małej i średniej firmie

Konieczność zmiany w sposobie działania, pierwsze zauważyły duże firmy, którym ze względu na wielkość i rozbudowane struktury organizacyjne trudno było uzyskiwać potrzebną szybkość działania. Obok oficjalnych struktur zaczęły wyrastać mniejsze grupy, działające poza „oficjalnym obiegiem”, łączące pracowników różnych jednostek organizacyjnych, zdolne do wytworzenia użytecznych rozwiązań i ich szybkiej implementacji.

Era projektów stała się faktem. Obecnie na rynku działają organizacje, które w dużej części lub nawet w 100 % organizują swoją pracę w oparciu o projekty. Uzyskują dzięki temu dużą szybkość i efektywność, alokując ludzi z ich kompetencjami i inne zasoby w te działania, które są realnie potrzebne, a nie wynikają z rutyny działania. 

Od małego do dużego

Organizacje małe i średnie rozwijając się i wchodząc w fazę wzrostu mogą racjonalnie zarządzać procesem formalizacji wykorzystując do tego pracę projektową. Zamiast wraz ze wzrostem zleceń, operacji, zadań powoływać nowe formalne struktury, stanowiska - organizacje mogą powoływać grupy projektowe odpowiedzialne za realizację określonych zadań, a po ich wykonaniu skierować pracowników do innego działania – podpowiada Joanna Stalewska, członek Zarządu IPMA Polska.

Działanie w ramach projektów, w przypadku spadku zamówień umożliwia skierowanie aktywności pracowników na aktywność wewnętrzną (nakierowaną na wnętrze organizacji), co w przypadku organizacji dużych jest trudne, ze względu na wypracowaną już specjalizację pracowników oraz trudność we wprowadzaniu zmian w rozbudowanych strukturach.

Działanie małych i średnich organizacji w oparciu o projekty może być więc użyteczne zarówno kiedy firma rozwija się poprzez wzrost np. zleceń i chce uniknąć pułapki zbytniej formalizacji, jak również kiedy ilość operacji spada i pojawia się konieczność elastycznego gospodarowania pracownikami.

Powodzenie zarządzania i działania poprzez projekty w małych i średnich przedsiębiorstwach uwarunkowane jest uwzględnieniem pięciu kluczowych czynników:

1. multikompetencje – organizacja projektów wymaga posiadania przez pracowników dobrych kompetencji zarówno merytorycznych, jak i społecznych, umożliwiających dobrą współpracę grupową, konieczną przy realizacji projektu. Realizacja projektu powinna przyczynić się więc nie tylko do wdrożenia konkretnych rozwiązań, ale umożliwić pracownikom uczenie się i nabywanie tzw. multikompetencji (wielu umiejętności). Powoływanie grup projektowych powinno się więc odbywać nie tylko w oparciu o pracowników najbardziej efektywnych, ale również tych, którzy powinni do projektu dołączyć ze względów edukacyjnych.
2. rozwijanie pracowników – realizacja zróżnicowanych projektów, przy wykorzystywaniu tej samej grupy wymaga opisanej wyżej multikompetencji. Realizacja projektów może być niewystarczającym doświadczeniem umożliwiającym ich nabycie. Zarządy muszą umożliwić pracownikom uczenie się  również w ramach kursów, konferencji i studiów podyplomowych, co w sytuacji, w której wiele przedsięwzięć edukacyjnych sponsorowanych jest z funduszy europejskich nie powinno być szczególną przeszkodą.
3. kompetencje grupowe – realizacja projektów wymaga bardzo dobrej współpracy grupowej, umożliwiającej komunikację, wymianę myśli, doświadczeń, konstruowanie rozwiązań, rozwiązywanie trudności.  Organizacje o mniejszej wielkości mogą zdecydowanie łatwiej wypracować takie kompetencje, ponieważ pracownicy są w naturalny sposób zachęcani do bezpośrednich kontaktów i poznawania stylu działania innych pracowników. 
4. ryzyko i zarządzanie – projekty w zdecydowanym stopniu niż rutynowa organizacja pracy obarczone są ryzykiem, ponieważ zawsze jest to działanie zbliżone do eksperymentu. Zarząd jak i pracownicy powinni być świadomi: 1) występującego ryzyka i konieczności zarządzania nim, 2) świadomości własnych kompetencji i wykorzystywania w trakcie podejmowania decyzji o rozpoczęciu projektu, 3) roli osób zarządzających w realizacji projektu – zwłaszcza, że często charakterystyczne dla organizacji jest ciągle ręczne zarządzanie, tymczasem projekt wymaga bardziej uczestniczących form zarządzania.
5. komunikacja – praca rutynowa opiera się o stały zestaw procedur i przepływu komunikacji. Projekt wymaga bardzo dobrej komunikacji wewnątrzorganizacyjnej, zarządzania przepływem informacji, a zwłaszcza świadomości konsekwencji nadmiaru lub braku komunikacji. 

Era szybkości wymaga szybkich rozwiązań, jakich może dostarczyć formuła projektu. W rynkowym wyścigu firmy wykorzystujące ten sposób myślenia będą zyskiwały. Organizacje małe i średnie są w naturalny sposób predysponowane do  takiego sposobu działania. 

Właściciele firm muszą jednak pamiętać, że projekt to obosieczny miecz. Z jednej strony umożliwiający efektywne działania, z drugiej przyczyniający się do zmniejszania przywiązania pracowników do organizacji. Jest to ważne zwłaszcza przy uwzględnieniu, że koniecznym warunkiem realizowania odmiennych projektów jest stała i trwała inwestycja w pracowników. 

***

IPMA Polska to organizacja non-profit obecna na polskim rynku od 1999 roku, zrzeszająca profesjonalistów oraz instytucje działające w obszarze zarządzania projektami. Głównym celem Stowarzyszenia jest integracja środowiska doświadczonych kierowników projektów, ale również kształcenie studentów i młodych kierowników projektów (Young Crew). Działania Stowarzyszenia to również organizacja konferencji i seminariów, spotkań w regionach, a także networking. IPMA Polska oferuje również certyfikację na czterech poziomach zaawansowania potwierdzającą kompetencje i wiedzę profesjonalnego Project Managera. To jedyne Stowarzyszenie w Polsce działające w strukturach International Project Management Association, międzynarodowej organizacji  promującej zarządzanie projektami, http://www.ipma.pl