Czwartek, 23 listopada 2017 r.

Przejdź na skróty do treści. | Przejdź do nawigacji

Jesteś w: Start / Artykuły / Rynek pracy / Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

Nowoczesne przedsiębiorstwa nie wyobrażają sobie dzisiaj swojego funkcjonowania bez kultury organizacyjnej. Jest ona dla nich czymś oczywistym, integralną częścią strategii zarządzania. Praktycy oraz teoretycy zajmujący się zarządzaniem postrzegają kulturę organizacyjną jako „żywy” komponent firmy. Jest ona dla wielu „duszą” organizacji, stanowi o jej „osobowości”, jest niczym filtr, przez który przepuszczane są wszelkie inicjatywy i działania w niej podejmowane.

 W przeciągu ostatnich 15 lat pojawiało się bardzo wiele teorii próbujących zdefiniować pojęcie „kultura organizacyjna”. Jedną z najbardziej rozpowszechnionych definicji tego zjawiska jest ta zaproponowana przez wybitnego badacza kultury Edgara H. Scheina, który jej mianem określił zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty – zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury[1]. Innymi słowy, kultura organizacyjna jest zbiorem zasad i norm obowiązujących w danej społeczności, które ją wyróżniają, scalają, świadczą o jej indywidualności i niepowtarzalności.

 
Edgar H. Schein wyróżnił trzy poziomu kultury organizacyjnej powiązane ze sobą, a różniące się stopniem trwałości, widoczności oraz możliwości ingerencji:
 
  • poziom artefaktów (artefakty fizyczne, behawioralne oraz fizyczne) − poziom uświadomiony, widoczny; przykładami artefaktów są np.: język, konkretne zachowania członków danej organizacji, symbole którymi się posługują (hymn, flaga, kolorystyka, rytuały). Artefakty mają swoje uzasadnienie, historię, rodowód, są związana często z legendą czy też mitem;
  • poziom norm i wartości − poziom uświadomiony i częściowo widoczny. Poziom ten definiuje, co jest w danej grupie akceptowane, a co nie. Co jest dobre, a co złe, co jest nagradzane, a co karane itd. Występuje tu podział na normy i wartości przestrzegane (przekazywane sobie w sposób nieformalny, łatwiejsze do zaobserwowania; są to tak na prawdę normy, wedle których organizacja funkcjonuje na co dzień) oraz deklarowane (ujęte w kodeksie etycznym organizacji, a nie zawsze respektowane). Normy i wartości bardzo często wyrażają się w misji i/lub filozofii organizacji;
  • poziom założeń kulturowych − wyraża podejście m.in. do zagadnień, takich jak: prawda, czas, przestrzeń, natura człowieka i jego działania, relacje interpersonalne. Jest to poziom niewidoczny, nieuświadomiony, najbardziej trwały, a jednocześnie bardzo trudny do zbadania. Literatura podaje, że znaczny wpływ na „kształt” tego poziomu ma kultura narodowa, mentalność ludzi tworzących organizację;
 
Autor tej teorii zwraca uwagę, iż kulturę organizacyjną można jedynie zrozumieć na drodze jej „zgłębiania”, począwszy od najwyższego z jej poziomów, czyli artefaktów. Schein podkreśla także, że pomiędzy trzema jej poziomami zachodzą specyficzne procesy i zależności, jak choćby ta, związana z determinacją najwyższych jej poziomów przez najniższe z jej warstw (konkretne zachowania ludzi danej organizacji wynikają z przyjętych norm, a te z kolei zależne są od przyjętych założeń).

Typy kultury organizacyjnej 

W literaturze przedmiotu można znaleźć niezwykłe bogactwo podziałów i klasyfikacji kultury organizacyjnej. W zależności od kryterium podziału stworzone zostały typologie, które np. opierają się na: działalności organizacji, szybkości osiągnięć, umiejscowieniu człowieka w strukturze organizacji, sile i stopniu oddziaływania kultury organizacyjnej na jej członków itd.
Na potrzeby niniejszej pracy przytoczone zostaną dwie, interesujące nas typologie.

Typologia T.E. Deala i A.A. Kenedy’ego

Kryterium systematyzującym są tu: poziom ryzyka i szybkość działania. Ze skrzyżowania tych dwóch zmiennych autorzy typologii otrzymali cztery typy kultury organizacyjnej[2]:
 
  • kultura „macho”(wysokie ryzyko i duża szybkość działania) – zorientowana na gwiazdorów, błyskotliwych indywidualistów; ludzi przebojowych, ambitnych, nastawionych zadaniowo. W organizacjach, gdzie panuje ten typ kultury organizacyjnej, sukces jest wartością najwyższą, jemu podporządkowane są wszelkie działania i cele. Sukces osiągany jest za wszelką cenę. Mottem tego typu kultur brzmi: „uczynić możliwym co jest niemożliwe”. Wszelkie sukcesy są bardzo hojnie nagradzane, a ich autorzy gloryfikowani. Nie ma tu miejsca na słabości i porażki.
 
  • kultura „krótka mowa − twarda gra” (niskie ryzyko i duża szybkość działania) zorientowanie na środowisko zewnętrze (świat nieograniczonych możliwości) oraz na aktywność. Spokój postrzegany jest tu jako pasywność i stagnacja. Dużą wagę przywiązuje się do komunikacji wewnątrz organizacji, zabiega się o to, aby pomiędzy jej członkami było jak najmniej nieporozumień i konfliktów.
 
  • kultura „spokojnego działania” (duże ryzyko, niska szybkość działania). Planowanie, stateczność, racjonalne podejście do zagadnień to wartości bardzo wysoko cenione. W firmie posiadającej ten typ kultury organizacyjnej każda decyzja poprzedzona jest licznymi analizami, naradami. Tworzone są rozwiązania alternatywne, a wszystko w celu wykluczenia lub zminimalizowania skutków niewłaściwej decyzji. Organizacje reprezentujące ten typ kultury preferują pracowników dojrzałych, rozważnych i spokojnych. Dużą wagę przywiązuje się tu do etykiety zachowania oraz komunikacji − choć ta często przybiera formę powierzchowną − kurtuazyjna grzeczność.
 
  • kultura „procesu” (niskie ryzyko, niska szybkość).Kultura tego typu charakteryzuje się mnogością procedur i regulaminów. Ceni się tu wysoko bezbłędne i perfekcyjne wypełnianie obowiązków. Za przykład stawia się osoby skrupulatne, oddane idei, pracujące wytrwale pomimo np. niesprzyjających okoliczności. W organizacjach o takiej kulturze bardzo ważna jest hierarchia, zależności służbowe, które regulują wszelkie działania.

Typologia Kets de Vries i Miller[3]

 
Poniższa niezwykle interesująca typologia oparta jest na kryterium negatywnych skutków, jakie może wywołać w organizacji, źle zaprojektowana lub realizowana kultura. Staje się ona wówczas zbędnym balastem dla firmy, „chorobą” dotykającą pracujących w niej ludzi oraz uniemożliwia realizację celów biznesowych.
 
  • typ paranoidalny − brak zaufania, zastraszenie, brak poczucia bezpieczeństwa, oziębłość, brak otwartej komunikacji, nieporozumienia wynikające z licznych domysłów; 
  • typ wymuszony − przywiązywanie nadmiernej wagi do nic nieznaczących szczegółów, skrajny perfekcjonizm i drobiazgowość; 
  • typ dramatyczny − przesadna koncentracja na osobie decyzyjnej w organizacji, idealizowanie jej, popadanie w silną zależność od niej;
  • typ depresywny − pasywna postawa wobec zadań, pesymizm, brak wiary w powodzenie podejmowanych działań, oczekiwanie wyzwań z zewnątrz; 
  • typ schizoidalny – samotność, obawa przed zaangażowaniem się w jakąkolwiek aktywność, obojętność.

Funkcje kultury organizacyjnej

Na podstawie literatury przedmiotu oraz własnych obserwacji i doświadczeń autorki artykułu można stwierdzić, że kultura organizacyjna pełni wiele funkcji zarówno na poziomie biznesowym, jednostkowym, jak i zespołowym. Podstawowymi funkcjami kultury są:
 
  • funkcja integracyjna, która jest realizowana poprzez eksponowanie i akcentowanie elementów wspólnych i wartościowych z punktu widzenia całej organizacji. Daje to pracownikom poczucie tożsamości, jedności, zaspakaja niezwykle ważną dla człowieka potrzebę przynależności. Funkcja ta może być realizowana, jedynie gdy członkowie organizacji w pełni akceptują normy i wartości przez nią wyznawane;
  • funkcja percepcyjna − dzięki uświadomionemu i zaakceptowanemu systemowymi norm i wartości jednostka rozumie celowość i zasadność swoich działań (umie powiązać działanie z celem). Dzięki tej funkcji członkowie organizacji mogą także weryfikować własne poczynania, odwołując się do zachowań innych pracowników;
  • funkcja adaptacyjna − polega na zapewnieniu pracownikom poczucia bezpieczeństwa poprzez wyjaśnienie zjawisk oraz dostarczanie gotowych wzorców zachowania, wypracowanych metod, tzw. „dobrych praktyk”, które umożliwiają szybkie, bezbłędne podejmowanie decyzji;
  • funkcja rozwojowa − edukowanie jednostki w zakresie rozwoju kompetencji interpersonalnych, takich jak: komunikacja międzyludzka, umiejętność pracy w zespole, poszerzenie horyzontów myślowych jednostki, stwarzanie możliwości do samorozwoju i samorealizacji.

Kultura organizacyjna − zagrożenia

Cultural-lock-in[4],czylisytuacja zagrożenia − pułapka, w jaką może wpaść organizacja posiadająca zbyt sztywną kulturę organizacyjną. Kultura, która jest skostniała, wytwarza bariery dla innowacyjności, opiera się zmianom, prędzej czy później doprowadzi do negatywnych konsekwencji, takich jak: błędy w prognozach, złe decyzje, pogorszenie klimatu w organizacji, znaczna fluktuacja kadr czy w skrajnych przepadkach upadek przedsiębiorstwa. Zjawisko to w bardzo interesujący sposób zostało opisane przez badaczy Richard Foster oraz Sarah Kaplan w książce pt. Twórcza destrukcja. Książka ta poza dostarczaniem obszernej wiedzy (wyniki 10-letnich badań nad 100 amerykańskimi firmami) zawiera niezwykle cenną konkluzję Roberta Simonsa „Prawo firmy do istnienia nie jest wieczne − trzeba je wciąż na nowo zdobywać!”, która winna stać się inspiracją do kreowania i zarządzania kulturą organizacyjną.

Podsumowanie

Kulturę organizacyjną można więc określić jako efekt złożonego procesu, polegającego na włączeniu do „mądrości” organizacji tych zachowań i działań, które na drodze doświadczenia jednostkowego lub grupowego okazały się najskuteczniejsze i które warte są powielenia w przyszłości. Poza zachowaniami w tym procesie włączane są także: normy, wartości oraz symbole, które organizacja uważa za wartościowe, ważne i definiuje jako dobre.
„Mądra” kultura organizacyjna to taka, która przyczynia się do osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu. Powinna być ona na tyle stała, by być elementem, do którego można się odwoływać, ale zarazem na tyle modyfikowalna, by podążać za zmianami gospodarczymi oraz otoczeniem. Wymaga to od osób zarządzających organizacjami wszechstronnej wiedzy, dojrzałości i świadomości w zakresie procesów zachodzących w samej organizacji jak i nA świecie.
Agata Bogucka

Bibliografia

Foster R., Kaplan S., Creative Destruction: Why Companies that are Built to Last Underperform the Market − And how to Successfully Transform Them, Currency Publisher, 2001.
Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.
Koźmiński A., Piotrkowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006.
Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie, WUO, Opole 2000.
Sikorki S., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999.
Senne P.M., Piąta dyscyplina, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o, Kraków 2006.

Netografia

www.cebi.pl
www.e-mentor.edu.pl
www.sgh.waw.pl
www.personel.infor.pl

 


[1]    B. Mazur, Wartości kulturowe w zarządzaniu organizacjami, www.cebi.pl/texty/poznan.doc, [15.05.2010].
[2] J. Żbikowski, Kultura organizacyjna jako zasób strategiczny uczelni wyższej, http://konferencja.21.edu.pl/publikacje/5/1/1Zbikowski.pdf, [15.05.2010].
[3] Tamże.
[4] R. Foster, S. Kaplan, Creative Destruction: Why Companies that are Built to Last Underperform the Market − And how to Successfully Transform Them, Currency Publisher, 2001.

 

logo_innowacyjna_i_wspolfinansowanie1.png

 wspolfinansowanie.png